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Berichte
Mitarbeiterbindung her. Beide Bereiche können maßgeblich von einem gut konzipier-
ten Traineeprogramm profitieren. Zwar seien Umfang und Ressourcenbedarf für eine
solche Maßnahme erheblich, die positiven Erfahrungen hinsichtlich der Durchfüh-
rung in Kooperation verschiedener Träger empfahl Fischer jedoch ausdrücklich zur
Nachahmung.
(Auch diese Unterlagen mit Details der Ausgestaltung stehen im Rahmen der Ta-
gungsdokumentation des Landesjugendamts zur Verfügung.)
Anschließend gab Roger Leidemann einen Überblick über Mechanismen der Mitar-
beiterbindung. Gleich zu Beginn stellte er unter Zuhilfenahme eines Zitats des re-
nommierten Managementberaters Reinhard Sprengers dar, dass der häufig
erwähnte Aspekt der Bezahlung sicherlich
ein
Aspekt sei wenn es darum geht, (gute)
Mitarbeiter in der Organisation zu halten. Aber eben bei weitem nicht der entschei-
dende:
Bereits bei der Planung der Jugendamtsleitungstagung mit den Sprechern der Ju-
gendamtsleitungen wurde beschlossen, die Tarifthematik als weitestgehend unbe-
einflussbar im Rahmen der Tagung nicht zum Schwerpunkt zu machen, zumal es
vielfältige Ursachen gibt, warum Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine Organisation
verlassen, die sie zuvor bewusst und aus freien Stücken gewählt haben. Etliche
davon sind nicht von der Organisation selbst beeinflussbar, andere schon. Sprengers
Aussage richtet den Blick auf die Verantwortung der Führungskräfte. Diese gestalten
in erheblichem Umfang das unmittelbare Arbeitsumfeld ihrer Belegschaft hinsicht-
lich der Arbeitsatmosphäre, Sinnhaftigkeit von Prozessen, Möglichkeit zur Beteili-
gung etc. Die Summe dieser Rahmenbedingungen ergibt für die Betroffenen ein
Arbeitsumfeld, das sie positiv bewerten und in dem sie sich dauerhaft engagieren.
Im Falle der negativen Bewertung werden Mitarbeiter die Option erwägen, sich nach
Alternativen umzusehen. Insbesondere gute und flexible Mitarbeiterinnen und Mitar-
beiter werden dabei über kurz oder lang immer Wechselmöglichkeiten erhalten.
Im Übrigen erfahren Organisationen häufig nichts von der Unzufriedenheit sich ver-
abschiedender Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Diese geben, sofern sie überhaupt
danach befragt werden, häufig vage Gründe wie „neue Herausforderungen“ oder
„mehr Geld“ an, verschweigen jedoch zumeist Gründe für Unzufriedenheit, da es
ihnen einerseits beim Verlassen der Organisation keinerlei Mehrwert mehr bringt
und sie die Sorge vor Auseinandersetzungen eher den diplomatischen Weg gehen
lässt. Organisationen und Führungskräfte, die sich allzu bereitwillig mit diesen for-
malen Begründungen zufriedengeben, ersparen sich zwar Kritik, verpassen jedoch
auch die Chance zur Verbesserung.
Es gibt vier psychologische Ebenen von Mitarbeiterbindung. Generell kalkulieren alle
Mitglieder von Organisationen neben den formal vereinbarten Vertragsinhalten stets
auch, welche „Kosten“ sie als Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter für die Organisation auf
sich nehmen. Dies sind neben Zeit und Anstrengung, die unmittelbar in die Tätigkeit
einfließen (und durch das Entgelt kompensiert werden), häufig Aspekte, die individu-
ell gelagert bzw. subjektiv unterschiedlich bewertet werden. Hierunter fallen u.a. län-
gere Arbeitswege, aber auch (vermeidbarer) Stress durch mangelhafte Unterstüt-
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BLJA Mitteilungsblatt 2/16
„Mitarbeiter kommen zu Organisationen und verlassen Führungskräfte.“ (Rein-
hard Sprenger)